Competitive Advantage

 

Keunggulan bersaing menurut Porter (1986) adalah kemampuan suatu perusahaan untuk meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam industri yang sama.

Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi pemasaran yang efektif. Pilihan tiap-tiap perusahaan terhadap strategi generik di atas akan bergantung kepada analisis lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman.

Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing bilamana memiliki sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Sumber keunggulan bersaing berupa produk terbaik di pasar, memberikan jasa pelayanan yang paling hebat, memberikan harga jual yang paling murah, punya lokasi yang paling strategis, teknologi yang tepat guna, atribut barang yang sesuai kehendak konsumen, memasarkan produk baru paling cepat, merek dan reputasi yang sudah teruji, dan memberikan nilai barang yang lebih besar daripada uang yang dikeluarkan konsumen.

Sebuah perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan kompetitif apabila dapat menciptakan nilai ekonomis yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain dalam industrinya.

Namun lebih lanjut dikatakan hal yang paling penting adalah menjaga keberlanjutan dari keunggulan kompetitif tersebut atau yang biasa disebut sebagai sustained competitive advantage (Barney and Clark 2007).

Keunggulan kompetitif dalam teori Resource Base View merupakan penciptaan abnormal profit (Peteraf 1993) atau tingkat kembalian di atas rata-rata (above average returns) dengan memanfaatkan fitur-fitur khusus yang dimiliki perusahaan (Lin and Huang 2011).

Strategi untuk Keunggulan Kompetitif

---

Strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya mencari keunggulan kompetitif dalam berbagai segmen pasar atau industri. Sebaliknya, fokus diferensiasi dan strategi fokus biaya diadopsi dalam pasar atau industri yang sempit. Sebuah perusahaan memposisikan dirinya dengan memanfaatkan kekuatannya. Porter (1985) berpendapat bahwa kekuatan perusahaan pada akhirnya jatuh ke dalam salah satu dari dua judul: keunggulan biaya dan diferensiasi. Dengan menerapkan kekuatan-kekuatan ini dalam lingkup yang luas atau sempit, tiga strategi generik dihasilkan: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Strategi-strategi ini diterapkan pada tingkat unit bisnis. Mereka disebut strategi generik karena mereka tidak bergantung pada perusahaan atau industri. Strategi generik Porter berikut ini:

1. Strategi - Diferensiasi
   
   Strategi ini melibatkan pemilihan satu atau lebih kriteria yang digunakan oleh pembeli di pasar - dan kemudian memposisikan bisnis secara unik untuk memenuhi kriteria tersebut. Strategi ini biasanya dikaitkan dengan membebankan harga premium untuk produk - seringkali untuk mencerminkan biaya produksi yang lebih tinggi dan fitur nilai tambah tambahan yang disediakan untuk konsumen. Diferensiasi adalah tentang menetapkan harga premium yang lebih dari cukup untuk menutupi biaya produksi tambahan, dan tentang memberi pelanggan alasan yang jelas untuk lebih memilih produk tersebut daripada produk lain, produk yang kurang terdiferensiasi. Perusahaan yang berhasil dalam strategi diferensiasi sering memiliki kekuatan internal berikut:
• Akses ke penelitian ilmiah terkemuka.
• Tim pengembangan produk yang sangat terampil dan kreatif.
• Tim penjualan yang kuat dengan kemampuan untuk berhasil mengkomunikasikan kekuatan yang dirasakan dari produk.
• Reputasi perusahaan untuk kualitas dan inovasi.

2. Strategi - Kepemimpinan Biaya
   
   Dengan strategi ini, tujuannya adalah untuk menjadi produsen berbiaya terendah di industri. Banyak (mungkin semua) segmen pasar di industri disuplai dengan penekanan yang meminimalkan biaya. Jika harga jual yang dicapai setidaknya dapat sama dengan (atau mendekati) rata-rata pasar, maka produsen berbiaya terendah akan (secara teori) menikmati keuntungan terbaik. Strategi ini biasanya dikaitkan dengan bisnis skala besar yang menawarkan produk-produk standar dengan diferensiasi yang relatif kecil yang dapat diterima oleh sebagian besar pelanggan. Kadang-kadang, pemimpin berbiaya rendah juga akan mendiskon produknya untuk memaksimalkan penjualan, terutama jika ia memiliki keunggulan biaya yang signifikan di atas persaingan dan dengan melakukan hal itu, ia dapat semakin meningkatkan pangsa pasarnya. Perusahaan yang berhasil dalam kepemimpinan biaya seringkali memiliki kekuatan internal sebagai berikut:

• Akses ke modal yang diperlukan untuk melakukan investasi yang signifikan dalam aset produksi; investasi ini merupakan penghalang untuk masuk yang mungkin tidak diatasi oleh banyak perusahaan.
• Ketrampilan dalam merancang produk untuk pembuatan yang efisien, misalnya, memiliki jumlah komponen yang kecil untuk mempersingkat proses perakitan.
• Tingkat keahlian yang tinggi dalam rekayasa proses manufaktur.
• Saluran distribusi yang efisien.

3. Strategi - Fokus Diferensiasi
   
   
   Dalam strategi fokus diferensiasi, bisnis bertujuan untuk membedakan hanya dalam satu atau sejumlah kecil segmen pasar. Kebutuhan pelanggan khusus dari segmen berarti bahwa ada peluang untuk menyediakan produk yang jelas berbeda dari pesaing yang mungkin menargetkan kelompok pelanggan yang lebih luas. Perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi terfokus menghasilkan produk yang disesuaikan untuk segmen pasar kecil. Mereka bisa sukses ketika jumlah yang terlibat terlalu kecil untuk ditangani oleh pesaing di industri secara ekonomi, atau ketika tingkat penyesuaian (atau diferensiasi) yang diminta berada di luar kemampuan pembeda industri. 
   Masalah penting untuk setiap bisnis yang mengadopsi strategi ini adalah untuk memastikan bahwa pelanggan benar-benar memiliki kebutuhan dan keinginan yang berbeda - dengan kata lain bahwa ada dasar yang valid untuk diferensiasi - dan bahwa produk pesaing yang ada tidak memenuhi kebutuhan dan keinginan tersebut.

 

Sumber keunggulan kompetitif

---

1. Teknologi dan inovasi untuk keunggulan kompetitif

Istilah inovasi memiliki aspek komersial yang berbeda dari penelitian ilmiah. Inovasi memiliki peran yang sangat penting dalam pembangunan ekonomi negara, karena perusahaan inovatif, melalui mengkomersialkan hasil penelitian dan pengembangan mereka dapat menciptakan nilai baru. Lebih jauh lagi, perusahaan yang sama ini mendapatkan bagian penting dari nilai yang baru dibuat. Dengan cara ini, mereka menciptakan kekayaan untuk diri mereka sendiri, untuk negara mereka dan untuk dunia. Inovasi mencakup inovasi produk / layanan dan proses.

·         Inovasi produk adalah produk yang dianggap baru oleh produsen atau pelanggan; yang terakhir mencakup pengguna akhir dan distributor.

·         Inovasi proses mengacu pada proses baru yang mengurangi biaya produksi atau memungkinkan produksi produk baru (Harmsen, Grunert, dan Declerck, 2000).

Terlepas dari semakin pentingnya inovasi dan peran yang dimainkan oleh kemampuan teknologi dalam lintasan pertumbuhan perusahaan, sedikit yang diketahui bagaimana inovasi teknologi di berbagai organisasi didorong oleh strategi teknologi mereka, rencana yang memandu akumulasi dan penyebaran sumber daya dan kemampuan teknologi. (Dasgupta, Sahay, dan Gupta, 2009).

Artinya, perusahaan paling inovatif terlibat dalam pencarian berkelanjutan untuk produk, layanan, dan cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Mereka mencoba untuk terus meningkatkan kemampuan internal dan sumber daya lainnya. Kapasitas inovatif agregat suatu negara berasal dari kapasitas inovatif kolektif perusahaannya. Semakin banyak perusahaan inovatif yang dimiliki suatu negara, semakin kuat keunggulan kompetitif suatu negara. Inovasi juga mempromosikan produktivitas, nilai output yang dihasilkan oleh unit tenaga kerja atau modal. Semakin produktif suatu perusahaan, semakin efisien sumber dayanya. Semakin produktif perusahaan di suatu negara, semakin efisien negara menggunakan sumber dayanya (Knight, 2007). Inovasi dan aktivitas wirausaha adalah mesin pertumbuhan ekonomi jangka panjang. Seringkali, pengusaha pertama kali mengusahakan produk dan proses baru yang inovatif, dan kegiatan wirausaha memberikan banyak dinamika dalam perekonomian. Sebagai contoh, ekonomi Amerika Serikat telah mendapat banyak manfaat dari aktivitas kewirausahaan tingkat tinggi, yang menghasilkan inovasi cepat dalam produk dan proses.

2. Sumber daya manusia untuk keunggulan kompetitif

Sumber daya manusia adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan individu yang terdiri dari tenaga kerja suatu organisasi, meskipun juga diterapkan dalam ekonomi tenaga kerja, misalnya, sektor bisnis atau bahkan seluruh negara. Perusahaan dapat mengembangkan keunggulan kompetitif ini hanya dengan menciptakan nilai dengan cara yang sulit ditiru oleh pesaing. Sumber keunggulan kompetitif tradisional seperti sumber daya keuangan dan alam, teknologi dan skala ekonomi dapat digunakan untuk menciptakan nilai. Namun, argumen berbasis sumber daya adalah bahwa sumber-sumber ini semakin mudah diakses dan mudah ditiru. Dengan demikian mereka kurang signifikan untuk keunggulan kompetitif terutama dibandingkan dengan struktur sosial yang kompleks seperti sistem ketenagakerjaan. Jika demikian, kebijakan dan praktik sumber daya manusia mungkin menjadi sumber penting keunggulan kompetitif berkelanjutan (Jackson dan Schuler, 1995).

3. Struktur organisasi untuk keunggulan kompetitif

Organisasi adalah varian dari entitas yang dikelompokkan. Suatu organisasi dapat disusun dengan berbagai cara, tergantung pada tujuannya. Struktur organisasi akan menentukan mode di mana ia beroperasi dan berkinerja. Struktur organisasi memungkinkan alokasi tanggung jawab yang dinyatakan untuk berbagai fungsi dan proses ke entitas yang berbeda seperti cabang, departemen, kelompok kerja, dan individu. Individu dalam struktur organisasi biasanya dipekerjakan di bawah kontrak kerja atau pesanan kerja terbatas waktu, atau di bawah kontrak kerja permanen atau pesanan program. Juga, korelasi perubahan struktur dan proses ini diperkuat oleh tekanan persaingan yang meningkat memaksa perusahaan untuk fokus pada kompetensi inti mereka, menggambar ulang batas-batas mereka di sekitar apa yang membentuk dan mendukung keunggulan kompetitif mereka.

Tekanan ini tercermin dalam perubahan struktur organisasi dari fungsional menjadi multi-divisi, melalui pergeseran bisnis menuju unit-unit yang lebih kecil dan terdesentralisasi. Ketika keterampilan atau sumber daya yang unggul ada di luar perusahaan, perusahaan meningkatkan penggunaan aliansi strategis untuk melengkapi dan kadang-kadang meningkatkan kompetensi mereka sendiri. Kapan saja oleh aliansi, outsourcing atau downscoping, perusahaan tampaknya menarik batas-batas mereka di sekitar bidang kegiatan yang lebih sempit (Petison dan Johri, 2006).

Struktur organisasi yang efektif harus memfasilitasi hubungan kerja antara berbagai entitas dalam organisasi dan dapat meningkatkan efisiensi kerja dalam unit organisasi. Organisasi harus mempertahankan perintah dan kontrol yang ditetapkan untuk memungkinkan pemantauan proses. Organisasi harus mendukung perintah untuk mengatasi campuran pesanan dan perubahan kondisi saat melakukan pekerjaan. Organisasi harus memungkinkan penerapan keterampilan individu untuk memungkinkan fleksibilitas tinggi dan menerapkan kreativitas. Ketika bisnis berkembang, rantai komando akan memanjang dan rentang kontrol akan melebar. Ketika organisasi mulai menua, fleksibilitas akan berkurang dan kreativitas akan kelelahan. Oleh karena itu struktur organisasi harus diubah dari waktu ke waktu untuk memungkinkan pemulihan. Jika perubahan seperti itu dicegah secara internal, jalan keluar terakhir adalah menolak organisasi untuk mempersiapkan peluncuran kembali dalam pengaturan yang sama sekali baru.